一个不能了解别人的人，不可能做成大事，即不可能由弱而强。这就需要我们遇到难以解决的问题时，能站在对方的立场看问题。如果一个人站在对方的立场看问题，不就可以知道他们在想什么、想得到什么、不想失去什么了吗？站在对方的立场考虑问题，我们会发现，我们变成了另外一个人——别人，他所思所想、所喜所忌，都进入我们视线中。
在各种交往中，我们就可以从容应对，要么伸出理解的援手，要么防范对方的恶招。
一个美国人科恩一直记得这次他自称为“仅次于‘珍珠港之败’的失败”经历。下面是他亲口讲述：
二十年前，我受雇于一家公司，这家公司主要从事国际经营业务。我处于一个至关重要的管理位置。这个位置，用我的上司的话来形象地表达，就是：“嗨，科恩，我们俩可谓如胶似漆啊！”
在为大亨们取咖啡的时候，我接触到那些从海外回来的人，他们满肚子都是充满异国情调的故事。有时，我在上班之前吃早饭的时候碰到他们，就问：“嗨，你去过什么地方？”一个人就说：“啊，刚从新加坡回来。我在那里拼凑了这笔900万美元的交易。”
然后，我又问另一个人：“你呢？”
他说：“哦，阿布扎比。”其实我连阿布扎比在哪儿都不知道。出于礼貌，他们会问：“你去了什么地方？”
我能说什么呢？好吧，我去过动物园……水族馆——而且，我盼望去植物园。我没什么可谈的。因为年轻人需要“战争故事”，所以我每个星期五都到老板那里去。
我一次又一次地恳求他：“给我一些时间，给我一次机会，派我到外国去，让我做成一笔交易。”我纠缠太久，他终于哼哼道：“好吧，科恩——我打算派你到东京去和日本人打交道。”
我高兴极了，兴奋之余，我告诫自己：“这是我的契机！
幸运在向我召唤！我要打败日本人，然后向其它地方进军。”
一周以后，我已经在飞往东京的途中，去进行为期14天的谈判。我带上了所有收集到的有关日本人的思想和心理的书籍。我一直告诫自己：“我真的要做好。”
当飞机在东京着陆时，我是第一个小跑并带着满腔热情走下弦梯的人。在弦梯底部，两位日本绅士礼貌地鞠着躬等候我。我喜欢这样。
这两位日本人帮我过海关，陪同我上了一辆大型高级轿车。我舒舒服服地靠在轿车后排奢侈豪华的座位上，而他们则僵直地坐在两张折叠凳上。我豪爽地说：“你们为什么不和我一起坐呢？这里很宽敞。”
他们回答说：“哦，不用了——您是要人。您显然需要休息。”我也喜欢这样。
当大轿车行驶的时候，我的一位东道主问我：“顺便问一下，您懂这种语言吗？”
我说：“你是指日语吗？”
他说：“对呀，这是我们祖国的语言。”
我说：“哦，不会。但是我希望学一些表达方式。我随身带了一本字典。”
他的同伴说：“您担心不能按时赶上您的返程飞机吗？（直到这时，我还没有考虑这个问题）我们可以安排这辆大轿车送你回机场。”
我暗自想：“考虑得多周到啊。”
我从衣袋里掏出返程机票，递给他们看，以便这辆大轿车知道什么时候来接我。当时我没有意识到这一点，但是他们知道了我的最后期限，而我不知道他们的最后期限（话说回来，当时我能站在他们的立场考虑一些问题，也就不会交那么大的学费了）。
他们没有立即开始与我谈生意，而是首先让我体验日本人的殷勤好客和日本文化。我花了一周多的时间来参观这个国家，从皇宫一直看到京都神社。他们还让我到一个用英语讲授的禅宗研习班去研习他们的宗教。
每天晚上有四个半小时，他们让我坐在硬木地板的软垫上，吃传统的晚餐，享受传统的娱乐。你能够想象我在硬木地板上坐那么长时间的感受吗？在那种情况下，要是我最终没有得痔疮的话，我可能再也不会得痔疮了。当我要求开始谈生意时，他们总是含含糊糊地说：“还有很多时间！还有很多时间！”
到了第12天，我们终于开始谈判。可是谈判结束得很早，我们还打了一场高尔夫球。到了第13天，我们又开始谈判，同样结束得很早，因为要举行告别晚宴。最后，到了第14天的上午，我们认真地恢复谈判。在我们就要涉及关键问题的时候，那辆高级大轿车来到楼下接我去机场。我们全部挤进车，继续谈判，以便最后解决问题。当大轿车在终点刹车的时候，我们做成了这笔交易。
你认为我在这场谈判中表现出色吗？多少年来，我的上司每提及这件事就说：“这是自珍珠港事件以来日本人取得的第一次伟大胜利。”
为什么会出现这种意外的失败呢？因为我的东道主知道我的期限，而我不知道他们的期限。他们拖延着不让步，他们站在我的立场，正确地估计到我不会让自己空手而归。再者，我表现出的急躁情绪，无疑向他们传递了我的信息，即不管怎样，返程的时间神圣不可侵犯，好像这是离开东京的最后一班飞机似的。
当然，有太多的人不懂得如何运用这条规则，这是导致他们人生失败的一大原因。可是，也许他们至死都不知道，由于不懂得站在对方的立场考虑问题，他们丧失了许多可以成功的机会，因为没有人教他们，所以重要的是，在遇到任何事情或人物时，都要静下心来，站在对方的立场上多想想，这样，问题自然迎刃而解。俄亥俄州克利夫兰市的史坦·诺瓦克提供了一个很有说服力的例子。
一天晚上他下班回家，发现他的小儿子迪米躺在客厅地板上又哭又闹。迪米明天就要开始上幼儿园，但他却不肯去。要是在平时，史坦的反应就是把迪米赶到房间里去，叫他最好还是决定去上幼儿园，没有什么好选择的。但是在今天晚上，他认识到这样做并不太好，哪怕迪米迫于无奈最终去了，也不会有什么好心情的。
史坦坐下来想，“如果我是迪米，我为什么会高兴地去上幼儿园？”他和他太太就列出了所有迪米在幼儿园会喜欢做的事情，如用手指画画，唱歌，交新朋友。然后他们就采取行动。“我们——我太太、我另一个儿子鲍勃，以及我——开始在厨房里的桌子上画指画，我们做出兴趣盎然的样子。没过多久，迪米就在旁边偷看起来，然后他就要求参加。“‘不行，你必须先到幼儿园学习怎样画指画。’“然后，我以他能够听懂的话，把我和我太太在表上列出的事项绘声绘色地解释给他听——告诉他所有他会在幼儿园里得到的乐趣。第二天早晨，我以为我是全家第一个起床的人。我走下楼来，发现迪米坐着睡在客厅的椅子里。“‘你怎么睡在这里呢？’我问他。‘我等着去上幼儿园。我不想迟到。’我们的努力奏效了，由于正确地把握了迪米的心理，上幼儿园已经成了迪米一种自发的需要和强烈的渴望，这是苦口婆心的劝说或威胁恐吓所不能做到的。”
明天，也许你会劝说别人做些什么事情。在你开口之前，先停下来问自己：“我如何使他心甘情愿地做这件事呢？”这个问题，可以使我们不至于冒失地、毫无结果地去跟别人谈论我们的愿望。
当然，明天你希望别人为你做些什么，你就得把这件事记住，可以这样比喻：如果你不让你的孩子吸烟，你无须训斥他，只要告诉孩子，吸烟不能参加棒球队，或者不能在百米竞赛中夺标。不管你是应付小孩或者一头小牛、一只猿猴，这都是值得你注意的事。
从我们来到这个世界上的第一天起，我们的每一个举动、每一个出发点，都是为了自己；都是因为我们的需要。如果你捐助给红十字会一百元的话，你会怎样想？确实，你捐赠给红十字会一百元，是一桩善举，是很神圣的事……然而，或许只是你不能拒绝，才不得已捐助的；或许因为一位主顾，或许是你内心世界的不安，因为你的捐赠可以决定一项事情。你捐款，是由于你需要什么才捐助的。
哈雷·欧佛斯托教授在他一部书中谈到：“行动是由人类的基本欲望产生的……对于想要说服别人的人，最好能在那些人心中激起某种迫切的需要。如果能把这点做成功，那么，整个世界都是属于你的。”
安德鲁·卡耐基早年是个贫苦的苏格兰儿童，当时他工作的酬劳，每小时只有两分钱，可是他后来布施给人们的钱财却多达三亿六千万元。
卡耐基很早以前就已经知道了影响人的唯一方法，那就是给对方所需要的。他只接受过四年的学校教育，可是他学会了如何与人应对。
卡耐基曾经做过这样一件事情：他嫂嫂的两个孩子在耶鲁大学念书，他们专心于课程，疏忽了写家信，没有想到在家里忧思挂念的母亲。卡耐基知道了这件事后，就给两个侄子写了封闲谈的信，他还在信上附上一句，说是给他们每人寄五元的钞票一张。不过他却没有把钱装入信封……很快，回信就来了，两个侄儿谢谢他们叔父的关心，但他们也在信上附言说没有收到钱。
所以，当你劝说某人让他去做某件事时，开口前你不妨先问自己：“我怎样才能使他要做这件事？”这样可以提醒我们，不要在匆忙之下去面对别人，最后导致多说无益，徒劳而无功。多年前，斯达租了一家饭店的大厅，每一季要用二十个晚上来举行一些演讲。
有一季在开始的时候，斯达突然接到那家饭店的便函，告诉他得多付三倍以上的租金；可是，在此之前，斯达早已公布通告，入场券也都印发好了。
让斯达付增加的租金这是斯达所不愿意的，但是和饭店谈自己的立场，这不失为一个好方法。斯达注意到他们所关心的是他们的需要：于是两天后，斯达去见那家大饭店的经理。斯达向他表示说：“我接到你的信后，很觉得有些意外……当然我不会怪你，如果我处于你的位置，也会写出类似这样的信。以你做经理的职责就在于怎样使饭店盈利，要是你不这么做的话，你应该辞去这个职位才是。现在我们拿一张白纸来，写上所有有关你的利弊得失……之后看你是否依然坚持要加租金。”
斯达拿了一张纸，划出一条线，纸上的中心点上端是利，另一边是弊。在利的那行斯达写上了“大厅闲着”，接着对他说：“你可以自由地出租大厅，为举办跳舞之类的聚会之用，会有一笔很不错的收入。那样的话，你可能会比租给一个演讲集会的获利更多，而我在这一季中，占用了大厅二十个晚上，你一定会失去那些有更多盈余的收入。”
斯达又说：“现在我们再来谈谈另一方面……因为我无法接受你的要求，可能要减少你的收益。而对我而言，因为我不能如数付给你所要求的租金，只得在别处举行演讲。可是，你也该明白另一个事实，我们的演讲研讨会，会使上层社会的知识分子都聚集到你的饭店来。这在你来说，无异做了一次极为成功的广告！事实上，就算你付出五千元的广告费，也招待不了我们研讨班里的那么多人。这对你们而言，不也是很有价值吗？你以为呢？”
斯达说这话时，把这两种情况都明白地写在纸上，然后交给那位经理，对他说道：“关于这两种情况，希望你能仔细地考虑一下，等你作了最后的决定后，再给我一个通知。”
第二天，斯达接到那家饭店的信，他们告诉斯达：租金是加一半，而不是三倍了。
上面斯达所叙述的，有些值得你注意的地方。斯达没说一点有关自己要少付租金的事，只不过告诉对方，该如何得到他们所需要的。按照普通人的做法，可能要闯进那位饭店经理室，跟他们据理力争，大声地说：“我入场券已经印好，通知也已公布了，你们突然增加三倍租金，到底是什么意思？出尔反尔、言而无信，……简直不近情理，我不付！”
这样一来，争吵和辩论就开始了。结果会如何？即使如斯达所说的，饭店经理可能知道他自己是错误的，然而，他的自尊让他觉得承认自己不对是个很大的困难。
在跟他人打交道时，我们为什么老是念念不忘自己想要什么呢？要明白，你感兴趣的是你所要的，你永远对自己所要的感兴趣，但别人并不对你所要的感兴趣。其它的人正跟你一样，只对他们所要的感兴趣。因此，唯一能影响别人的方法，是谈论他所要的，教他怎样去得到。
奥格·曼迪诺先生曾经讲的一个故事让我们至今回味无穷。那一年，他需要聘请一位秘书，于是在报上刊登了一则广告。大约有三百封求职信涌来，可以想见，他们的第一句话几乎是一样的：“我看到周日早报上的广告，我希望应征这个职位，我今年二十六岁……”
只有一位特别聪明，她并未谈到她所想争取的，她谈的只是奥格·曼迪诺先生需要什么。她的信是这样写的：“敬启者：您所刊登的广告可能已引来两三百封求职信，而我相信您一定很忙碌，没有时间一一阅读。因此，您只需拨个电话……我很乐意过来帮忙整理信件，以节省您宝贵的时间。我有十五年的秘书经验……”
接下来她提到过去几位重要的上司。奥格·曼迪诺先生一收到这封信，真的是欣喜若狂，立即打电话请她前来，没想到还是晚了一步，她早已被人抢走了。像她那样的人，真可说是前途似锦。当然，由别人的角度去看问题是无法自然发生的。你提出的虽然都是些简单的问题，但是重点是，得由你来提出。
你可以在任何场合提出，包括工作、家庭或社交都可以。不久，你就可以站在他人的立场上了解一切了。你要设身处地地思考：在这次谈话中，对方受到何种人生经验的影响？他希望得到什么？他希望能避免什么？他需要服务的顾客对象是谁？怎么样才能让对方觉得这是一次成功的接触？
不同的公司对这些问题都有不同的答案，虽然其中有一些基本原则是相通的。不过，不论真正的答案是什么，都并不要求我们事事都听别人的，“唯他人命是从”。我们所要做的，是真心诚意地了解他人的需求，只要是合理而且能够做到的，就尽可能地满足对方。这一点上，奥格·曼迪诺的话让人印象深刻：只要你能帮助他人解决问题，这个世界就是你的。想要与你的顾客、家人或朋友建立更成功的人际关系吗？试着从他人的角度看问题吧！
如果你试图去纠正别人，那些人就会以为你是在指责他们错了，他的某些做法不对。而所有人都有这种习惯：他们会去反对这种指责，并且设法来证明他们没错，他们是正确的。因为在为自己辩护的过程中，他们的行为越发地被关注。在你试图纠正他们之前，这只是一种趋势，但现在，这已经成为他们的行事原则。在试图去改变别人的时候，你实质上已加强了那些你本不想看到的行为动机。如果你希望你的生活中有些变化，就去试着站在对方的角度改变那些你自己的可能改变的东西吧。
一家承销澳洲产品的霍尔曼公司外销部门主管大卫·霍尔曼，有一次碰到了一个很难办的情况，他得通知供应产地一个坏消息，大豆外销价格比预期的跌了五成。
这通电话的反应正和他所预期的那样，对方吓坏了。情况严重到霍尔曼决定开车两个小时亲自到产地去跟业主当面讨论。
霍尔曼抵达农场时，场主出去查看作物了，农地潮湿泥泞，霍尔曼借了双橡胶长靴，走到田里去找到那个人。
“你还好吗？”霍尔曼以关切的口吻问道。接着霍尔曼满怀同情仔细聆听对方付出的辛劳：今年花了多少时间在作物上，这几年的不景气，以及他对市价的不满意。
霍尔曼完全了解对方的处境，农场主日子不好过。霍尔曼表达了他个人的关切之情。却没想到——出乎霍尔曼的意料——他还没有提起收购价格，对方就说：“你看得出来你真的对我很关心，而且了解我的处境。我愿意接受你提出的价钱，只希望不久情况会好转，我们两人都会好过一点。”
因此，站在对方的立场上吧！这是处理难办的情况最好的办法。
就商业界来讲，对顾客服务的重视，已是生死攸关的一件事，不能等闲视之。对某些公司来说，可能指的是令顾客更舒适的设施或提供更健康的菜单，这些都不成问题，一定能办得到。然而，如果只是被动地等待意见箱填满了意见，或有人寄抱怨函来再做处理，显然是不够的。重要的是永远要比顾客先走一步，比顾客想得更多。精明的领导人永远要领先想到顾客下一步会需要什么——也许是几个月后、几周后，甚至几天之后。这些都必须基于站在他人的立场了解一切，而不再是“我能得到什么好处？”
虽然目前是个信息爆炸的时代，各种商业出版物令人目不暇接，举凡杂志、书籍、电脑资讯、传真报告、内部传讯等等什么都有。马丁·艾德斯通却认为这些出版物并没有提供商业界人士所真正需要的实用资讯。他说：“这些出版物多少都提供了一些消息。可是，它们从不具体告诉你如何与员工相处，或如何降低成本，它们会讨论保健问题，但从来不能深入探讨。”这也是艾德斯通创立董事会报道公司的最初的动机。
其实这并不是只有天才才能做得到。它只是由一位真正的领导人不断地问自己：“顾客对我们公司的评价如何？顾客下一步还会有什么需求？”
只要用这种方式去做，随便哪一个领导人都能从中获益。
北欧航空总裁简·卡森说道：“过去一年，我们共运送过上千万的旅客，平均每位跟我们公司大约5位员工接触过。每次接触时间平均15秒。所有这些关键时刻，都决定了北欧航空公司能否成功。”
站在别人的角度去看事情也并非易事。比如提问题，你提出的虽然都是些简单的问题，但关键是：得由你来提出。你可以在任何场合提出，包括工作、家庭或社交场合都可以。如此一来，你就可以站在他人的立场上了解一切了。
在谈话当中，你可以了解到：对方有过何种人生经历？他希望得到什么？他希望避免什么？他需要服务的顾客对象为何？怎么样才能让对方觉得这是一次成功的接触？
不同的领导对这些问题都有不同的答案，虽然有些主题一定会重复发生。然而，不论什么是真正的答案，重点并不是要我们事事都遵循对方所要的，而是真心诚意地试图了解他人真正的需求，并尽可能地提供给对方。正如戴尔·卡耐基所说：“只要你能帮助他人解决问题，你就会大功告成。”
康宁公司高级主管大卫·路德一直到收到一封愤怒的抱怨信，才使他相信他自以为是的好点子，不见得会得到顾客的认同。当时路德在英国工作，康宁公司正在做各方面的顾客调查，而这一封回函是毫不留情的。“康宁公司糟糕透了！”对方写道。
路德采取了一位优秀的领导一定会采取的行动，他找到了投诉者，并请他到办公室来谈一谈。那位写信者在仓库工作，而仓库中正堆满了康宁的货品，路德问他：“康宁公司什么地方糟糕？”
“那是因为你们贴的标签。”
路德立刻恍然大悟：“啊！我明白了，你一定是把别家跟我们搞混了。我们的标签是电脑印制的，上面显示产地、仓库暗码、公司暗码、日期，反正一切你想知道的都在上面了。”
那人问道：“年轻人，你进过仓库吗？”
路德回答：“进过啊！事实上，我在仓库工作了10年呢！”
“你进过我管的仓库吗？”
路德承认他从来没有去过。
那人说：“跟我来！”
于是他们两人一起前往仓库。路德发现货物堆得比他在美国的仓库高出许多。实际上，较高的几层要比路德的脑袋高出很多。
仓管人员指着最上面的一层给他看。他说：“我们把康宁公司的货物放在那上面，我看得清标签上的字吗？”
路德只得承认：“不行，我真的看不见。”
仓管人员说：“这就对啦！看不见嘛！”
这才是他写“康宁公司差劲透了”的原因所在。
路德那天可真的学到了宝贵的经验。他说：“你一定要深入顾客的公司内部去了解情况。想一想一个仓库管理员的工作，一下这个人要这个，一下那个人又要那个。那么，你自然就理解他为何抱怨了。”但是，如果你不去开口问，你肯定无法发现问题。
作为领导，想要与你的员工、顾客、家人或朋友建立更成功的人际关系吗？那么，请试着站在他人的角度了解一切吧！
SGS汤普生公司副总裁比尔·马尼拉说过：“未来对领导人的需求只有越来越殷切。不论你是清洁工或接待人员，你都必须学会与人交往。如果你还以为某种职位会让你有驾驭他人的权威，那也是过去的历史了。你别无选择，必须开始以他人感兴趣的事作为领导的起点。”马尼拉注意到，一旦公司领导层开始了这样的改变，就会产生惊人的效果。他说：“如果你学会以部属的关切点为出发点，那么你们就是站在同一个起点上了。你们才能开始有真正开放的对话。千万不要自以为是，或是只想自己的需求。想想别人的需求，再想想问些什么样的问题可以更了解他们真正的需要。”
这样做，在你个人的人际关系上也会带来很好的效果。凤凰城的一位成功企业家维恩·朗说道：“最近我四岁的小孙子乔丹来跟我们夫妇共度一晚。乔丹早上起来时，发现我开着电视看新闻，同时又在读报。他见我并不专心听新闻，就想看卡通片。
乔丹说：‘爷爷，要不要先关掉电视，你才能一心看报？’我觉察出他想看卡通片，于是我说：‘可以关掉，或者看你想看的节目。’
转眼之间，他找到了遥控器，立刻转到卡通片的频道。他只有四岁，却会想：‘爷爷想要什么？然后，我才可以得到我想要的。”
利密特公司的乐娜品牌市场部副总裁芭芭拉·海伦对这条原则运用自如。由于她的工作是零售业，对她来说，“其它人”指的是她的顾客。
海伦认为其实整个过程在顾客步入商店之前就开始了。她说：“在一些大商场中，我们的店常有70英尺长的橱窗，所以顾客平均有8.5秒的时间决定是否要走进店来。”那决定性的一刻乘上几百万次，就决定了乐娜店是否能够成功。正如海伦所说：“我们只有8.5秒的关键时刻。”
