哈佛目标结构管理教授曾经做过这样一个实验：组织 3 组人，让他们沿着公路步行，分别向10 公里外的 3 个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。
乙组知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远。比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到 3 ／4的路程时，大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。
人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家心理便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨，走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了，因为他们知道，那个要去的村子就在眼前。
这个实验说明当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
企业管理者是组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导之”。只有这样做，方可称得起“领导”！但有些管理者并不明白这一点，他们不懂得“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发现，他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些管理者来说，要让下属们干什么，这个底，心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，管理者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。
勿庸置疑，目标对每一个人都是非常重要的。目标对于每一个企业或者组织同样必不可少。目标有多种功能，当员工是新手，或对特定的工作尚不了解时。清晰而具体的目标可以让他们少走弯路。目标还能使员工很快明确工作的内容及先后顺序。有经验的员工则可以将清晰的目标当做制定工作计划、明确工作责任的基础。目标的制定不仅要考虑工作本身，还要考虑员工的经验与能力以及员工之间的关系。
有人曾罗列了某公司总经理戴尔和销售经理桑德拉的一段对话，以说明总经理对制定明确目标的重要性。
戴尔：“好吧，桑德拉，我们来看看你上两个月的销售成果。你跟我说好会有显著的改善，对吗？”
桑德拉：“确实如此。不过，我还以为要到这个季度结束再来评估我的成果。不管怎样，我想我已经有了相当显著的改善。”
戴尔：“是吗？你的总销售量好像是上去了一点儿，但增长的部分多半来自小客户。”
桑德拉：“我并不想忽略大客户，但我认为提高自己销售量最好的办法是在一些中等的客户上下工夫。这样做可能不是很引人注目，但它确实有效。”
戴尔：“但是，无论如何，我还是希望每个人都将精力放在大客户上。这样，一小批客户就能将销售额提高很多。”
桑德拉：“哦，你难道是要我提高销售额吗？我还以为要从增加销售给每个客户的产品种类起步呢。”
戴尔：“增加产品种类当然也没错，但这并不能增加销售额。”
桑德拉：“那你的意思是我做的这一切毫无价值？”
为什么销售经理桑德拉和总经理戴尔会产生争执？问题的症结在于总经理戴尔没有为下属提出明确而具体的目标。下属按照自己的想法去实现目标，最终却发现这根本不是总经理所需要的。上述对话表明，桑德拉致力于提高销售量，特别是增加卖给每个顾客的产品种类，然而总经理戴尔的要求却是增加销售额。目标对于改善工作业绩非常重要，但同时目标对正在进行的日常工作也十分关键。
目标是一切工作的基础。有了明确的目标，下属就能有明确的努力方向，全力以赴做出令自己、总经理和客户都满意的工作业绩。一边工作，一边修正随时出现的问题需要花费更多的时间、精力和资金，而事半功倍的做法则是通过有效的规划来防止问题的发生。
桑德拉与总经理之间真正的分歧并不在于她的工作业绩，而在于两者对她应该实现的目标的认识上。良好的目标应该详细说明所要产生的具体结果以及产生这一结果的具体时间。这一目标要包含一条或数条明晰的标准，以说明成功的结果所应具备的特性。如果项目内容广泛，一个好的目标还应包含子目标以及实现这些子目标的标志。这一目标要对项目报告所需的过渡状态做出说明，除非项目很单一、很直接，都应将目标以文字形式记录下来，而有关人员要在上面签字。具体地说：
①良好的目标应该详细说明所要产生的具体结果，以及产生这一结果的具体时间。你可能很容易为目标的细节所困扰—谁应该在什么时候做什么，诸如此类。这些细节可能确实重要，但必须是以每个人都明确所要得到的结果为前提。看看桑德拉，她追求的是自己所理解的目标，最终却发现浪费了太多的时间。另外，还要注意的是，对于何时评估工作的提高，桑德拉与总经理之间也存在着误解。这些都对工作的成功带来干扰。在工作开始前，就应该让每一个相关人员明确最终的结果及时限。这可能会花掉一些时间，但花得值得。
②目标应包含一条或数条明晰的标准，用以衡量结果的成功与否。
③如果项目内容广泛，目标应由数个子目标以及完成子目标的标志构成，参与项目的人越多，他们之间的依赖性也越强；而这些人的经验越是缺乏，就越有必要设定明晰的子目标及完成子目标的标志。大项目很容易一下子出问题，而事发时会根本没人觉察。当许多人一起工作时，人们往往难以保持步调的一致，并对别人的要求产生误解。而缺乏在大项目中工作经验的人经常会在自己还没有意识到的时侯犯错。如果将工作开始后的一个月设定为第一个阶段，并对工作进行检查的话，桑德拉与她的经理可能就不会产生这么大的分歧。
④这一目标要对项目报告所需的过渡状态做出说明。带有过渡性质的子目标及其标志应该在中期报告里得到反映，不管中期报告是书面的还是口头的。即使项目不是很大，用不着设定子目标，总经理也要开一两次中期会议，检查一下工作的进度。当参与的下属缺少项目工作的经验，或对某一领域的工作不太熟悉，以及总经理尚不习惯与这些下属共事时，中期会议尤其显得重要。
⑤如果项目非常复杂，就应该将目标以书面形式规定下来，并让每一个相关的人在上面签字。在德克萨斯，许多几百万美元的交易靠握握手就定下来了；但如果仅仅靠口头的协议，要完成哪怕是最简单的目标也会有很多麻烦。
⑥要明白，标准不是强加在员工身上的主观臆断，而是衡量成功业绩的尺度。由于历史上有过劳资之间对“人为标准”的纠纷，大多数员工往往将标准视为管理人员强加于他们身上的负担，一种迫使他们超负荷生产的方法。如有必要，总经理确实可以采取这种方法，但这绝不是标准的本质用途。标准是对顺利完成一项任务或一个目标所具备的条件的说明，如果有可能，这可以是一种定量的说明。
白领工人经常抱怨说他们的工作是不可能定量的。更精确的说法应该是，他们的工作不太容易度量。如果总经理和下属能对想得到的结果进行描述，他们就能找到度量这一结果的方法。同样，他们获得的标准肯定是对“怎样才是成功的结果”的一种刻画。想一想，假使桑得拉和她的经理在制定目标时就对业绩的标准达成一致，能够省下多少麻烦！
⑦不要把标准的制定想得过于简单，也不要期望能做得面面俱到，除非是一项简单的重复劳动。在大多数情况下，标准都只能是个说明一项成功工作的基本内涵的原则。
⑧找出成功的结果所包含的基本因素。对于推销员来说，基本因素包括销售增加的百分点以及拜访新客户的数量。对于会计人员而言，则可能包括何时完成月报，以及月报数据的正确率。对于大学的招生人员而言，基本因素可以是学校招收的新生里优秀学生的比例。如果按时完成工作阶段对工作或项目的成功非常关键的话，那么工作阶段往往可以被视为一种标准。人选的因素必须对工作的成功具有关键意义，在选择时绝不要贪图简单。举个例子：许多公司以每小时接多少个电话来作为衡量客户服务部门工作的标准。结果他们发现不满的顾客越来越多，为了达到这个标准，工作人员敷衍了事，三言两语就把顾客给打发走了。
⑨以关键因素为基础，将基本的标准整合起来。如果其他办法不能奏效，认真地估计一下，会计人员会愿意在每月结束后的 4 个工作日内交出月报。并保证 95％以上的正确率；年报则在会计年度结束后的10 个工作日内完成，并保证出错率低于 5％。
